Münchner Fast Food-Fans dürfte nicht entgangen sein, dass sich das Angebot seit einigen Tagen kurzfristig um eine Alternative verringert hat: Die US-amerikanische Franchisekette Burger King kündigte wegen wiederholter Verstöße gegen Arbeitsbedingungen alle Verträge mit ihrem größten Franchisenehmer Yi-Ko, dem Betreiber von elf Münchner Filialen. Bereits im April hatte sich die Marke Burger King durch die von Rainer Wallraff enthüllten Missstände in Yi-Ko-Filialen keinen Gefallen getan. Deutschland-Geschäftsführer Andreas Bork tat damals öffentlich Buße per Videobotschaft und gelobte Besserung. Mit den nun bekannt gewordenen erneuten Verstößen gegen Hygiene- und Arbeitsschutzrichtlinien in denselben Restaurants ist aber auch dieser Vorstoß gescheitert. Um weiteren Schaden von der Marke abzuwenden zog Borg die Reißleine und kündigte. Das Ergebnis: 89 Filialen schließen, mit der Prüfung der fristlosen Kündigung sind Gerichte betraut, die Zukunft der rund 3.000 Arbeitnehmer ist unklar.
Der Skandal macht deutlich, dass Markenführung in Franchiseunternehmen besondere Herausforderungen mit sich bringt – auch außerhalb akuter Krisen. Gerade die Kooperation mit selbstständigen Unternehmern, die besonders Systemgastronomie-Anbietern den Aufbau weltweiter Ketten erst ermöglicht hat, birgt bei Missbrauch die Gefahr eines Reputationsschadens für die Marke.
Der Franchisegeber steuert Netzwerkpartner nur indirekt durch Nutzungsvertrag, Kontrollmaßnahmen und begrenzte Weisungsbefugnisse. Der Erfolg der Franchise-Marke ist damit maßgeblich davon abhängig, dass sich jeder an die Vorgaben hält und für die positive Markenbesetzung eintritt. Fällt ein Franchisenehmer aus der Reihe, so wirkt der Vertrauensverlust schädigend für die Marke selbst sowie für die Gesamtheit der Franchisenehmer, die unter ihr firmieren. In der Vorbeugung solcher Schäden besteht demnach eine Hauptaufgabe der Franchise-Markenführung.
Strengere und häufigere Kontrollen sind ein Weg zur Eindämmung des Problems, der Aufwand steigt jedoch rapide an. Ein anderer Weg ist es, direkt am unternehmerischen Engagement der Franchisenehmer anzusetzen und dieses mit der Marke zu verknüpfen. Diese sollen demnach ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass sie die Marke nicht nur nutzen, sondern auch für deren Werterhalt als Grundlage ihres zukünftigen Erfolgs verantwortlich sind – mittelfristig schneiden sie sich sonst ins eigene Fleisch.
Franchisenehmer sind also genau wie die eigenen Führungskräfte stärker auf die Marke einzuschwören. Markencommitment lässt sich dabei durch Internal und Behavioral Branding-Maßnahmen aufbauen, die markenkonformes Wissen vermitteln und die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke fördern. Daneben sind Franchisenehmer aktiv in Prozesse der Markenentwicklung und -validierung miteinzubeziehen. Auch wenn solche Maßnahmen Hygiene- und Arbeitsschutzkontrollen nicht ersetzen, so stellen sie doch als Ergänzung zum Vertragswerk die Weichen dafür, dass Franchising als ein „auf Partnerschaft basierendes System“, wie es in der Definition des Deutschen Franchise-Verbands heißt, für beide Seiten zum Erfolg wird.
Last but not least bedarf es eines systematischen und fortlaufenden Programms, um Franchisenehmer und deren Mitarbeiter in markenkonformen Verhalten zu trainieren und dieses auch zu kontrollieren.
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