ESCH.
The Reference
in Branding.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch im Interview mit Catrin Bialek, Horizont.

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Beiersdorf hat für Nivea einen Turnaround ausgerufen. Ist das ein Managementproblem oder verliert die Marke an Relevanz?

Ob das Management bei Beiersdorf zu spät oder nicht richtig reagiert hat, kann man von außen schwer beurteilen. Maßnahmen wirken immer zeitverzögert. Was mich ein bisschen stutzig gemacht hat: Die Maßnahmen sind ja schon angelaufen. Man spricht jetzt zwar vom Turnaround, aber offensichtlich wurde vorher bereits begonnen gegenzusteuern. Die Frage ist deshalb: Waren das die richtigen Maßnahmen in der richtigen Dosierung oder muss man jetzt wieder umsteuern?

Der Vorstand verweist besonders auf die mangelnde Innovationskraft. Dabei gilt Beiersdorf doch eigentlich als forschungsstarkes Unternehmen. Wie passt das zusammen?

Eine gute Forschungsabteilung bedeutet noch lange nicht, dass daraus Innovationen entstehen, die für Kunden relevant sind und sichtbar werden. Oft gibt es viele kleine Weiterentwicklungen, die das Unternehmen erfreuen, die aber im Markt kaum wahrgenommen werden. Und wenn es große Innovationen gibt, dann ist die Frage, ob sie ausreichend vermarktet werden. Viele Innovationen werden deshalb nicht wahrgenommen, weil man ihnen nicht genug Fokus gibt.

Dieser Fokus sollte sich auch in der Sichtbarkeit am POS widerspiegeln. Wie nehmen Sie die Wirkung von Nivea dort wahr?

Ich habe mir im Vorfeld noch einmal die Regale angeschaut und war mittelschwer erschüttert über das Bild von Nivea. Die Blockpräsenz, die die Marke früher hatte, existiert heute vielerorts nicht mehr. Das hat sie sich teilweise selbst zuzuschreiben, weil man sich zunehmend von den klassischen Farben Blau und Weiß verabschiedet hat. Das runde Logo allein reicht nicht aus.

Liegt das Problem auch darin, dass Traditionsmarken wie Nivea zwischen Bewahren und Erneuern feststecken?

Jede Marke braucht einen Rhythmus. Man braucht die bewährten Produkte für die Stammkundschaft. Gleichzeitig muss man Innovationen schaffen, um neue Kunden anzuziehen. Die besonders experimentierfreudigen Kunden sind oft nicht die treuesten Kunden. Dennoch braucht man sie, auch als Multiplikatoren. Dazu gehört mehr als Forschung. Dazu gehören Consumer Insights, Experimentierfreude, Mut und möglicherweise auch ein Betriebssystem, das neben dem Standardgeschäft Experimente ermöglicht. Ich glaube, das ist ein Problem vieler großer Unternehmen.

Wenn man sich anschaut, wo experimentierfreudige Innovationen entstehen, dann kommen viele von kleinen Unternehmen.

Die jungen, kleinen Unternehmen können schließlich etwas wagen. Das ist ihr einziger Weg zu wachsen. Große Unternehmen haben immer etwas zu verlieren. Das betrifft Beiersdorf genauso wie Henkel. Beide Traditionsunternehmen müssen sich fragen, wie sie wieder mehr Geschwindigkeit entwickeln.

Braucht Beiersdorf möglicherweise sogar neue Marken?

Warum eigentlich nicht? Ich finde, viele große FMCG-Unternehmen denken zu stark in bestehenden Geschäftsmodellen und bestehenden Marken. Vielleicht braucht man als Beiersdorf eine Marke, mit der man gezielt junge Zielgruppen oder bestimmte Nischen anspricht. Möglicherweise trägt eine Marke wie Nivea, obwohl sie unglaublich stark ist, eben nicht alles. Dann könnte man eine schlankere, spitzer positionierte Marke aufbauen und sie gegen die jungen Wettbewerber stellen.

Nivea ist heute in nahezu jeder Pflegekategorie vertreten. Ist die Marke überdehnt?

Als Nivea damals in den Bereich der Schönheit gegangen ist, habe ich schon darauf hingewiesen, dass man überlegen sollte, ob das der richtige Weg ist. Denn Nivea steht nicht für Schönheit. Nivea steht für Pflege.

Der Ausflug in die dekorative Kosmetik war ja auch schnell beendet.

Ich sehe durchaus, dass man daraus gelernt hat. Aber wenn ich mir anschaue, dass Nivea in sechs Kategorien rund 450 Produkte hat, dann bezweifle ich erstens, dass jedes Produkt einen zusätzlichen positiven Return on Investment leistet. Und zweitens bezweifle ich, dass das Bild, das dadurch im Markt entsteht, der Marke wirklich hilft. Gerade bei FMCG-Produkten wird das Markenerlebnis stark durch Verpackung und Produkterfahrung geprägt. Und da glaube ich, hat Nivea ein Riesenthema. Offengestanden wundert mich, dass man das nicht stärker angeht.

Handelsmarken haben nicht nur in der Verpackung, sondern im ganzen Produkterlebnis ordentlich aufgeholt. Wie groß ist inzwischen die Gefahr durch Handelsmarken?

Die Markenloyalität nimmt generell ab. Gleichzeitig gewinnen Handelsmarken an Stärke, insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Nivea lebt stark vom Vertrauen der Kunden. Vertrauen entsteht einerseits durch Kompetenz und andererseits durch Integrität und Wohlwollen. Beim Thema Kompetenz wird die Differenzierung aber schwieriger. Die Kunden fragen sich: Erlebe ich noch einen Unterschied? Spüre ich ihn auf der Haut? Und da haben die Handelsmarken brutal aufgeholt. Nivea befindet sich damit in einem deutlich anspruchsvolleren Wettbewerbsumfeld als noch vor einigen Jahren.

Muss die Marke deshalb ihre Positionierung verändern?

Nein. Das wäre fatal. Nivea wurde mit dieser Positionierung groß und stark. Die Marke steht für Pflege, Verlässlichkeit, Qualität und Nahbarkeit. Das wäre ungefähr so, als würde man Volkswagen sagen: Ihr dürft nicht mehr das Auto für alle sein. Das ergibt überhaupt keinen Sinn.

Was raten Sie stattdessen?

Die Aufgabe besteht vielmehr darin, Produkte zu entwickeln, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und gleichzeitig die DNA der Marke bewahren. Man muss sich fragen: Haben wir zu viele Produkte? Fehlen uns Produkte? Wie müssen Produkte aussehen, damit sie die Nivea-DNA transportieren und gleichzeitig relevante Zielgruppen erreichen? Das ist die eigentliche Herausforderung.

Beiersdorf will den Regionen künftig offenbar mehr Freiheiten geben und die bisher eher zentralistische Steuerung lockern. Was spricht aus Markensicht dafür?

Es wird bei Nivea sicher nicht nach dem Motto „alle Macht den Regionen“ gehen. Das wäre auch nicht sinnvoll. Entscheidend ist vielmehr, worauf sich diese Freiräume beziehen. Ich finde dabei eine andere Frage sogar noch spannender: Reden wir wirklich über Regionen oder reden wir über Kulturkreise? Denn je nach Kulturkreis wird das gesamte Thema Pflege völlig unterschiedlich wahrgenommen und gelebt. Gerade in Asien spielen andere Bedürfnisse und Rituale eine Rolle als in Europa.

Was folgt daraus für Nivea?

Nivea sollte genauer prüfen, welche Produkte, Verpackungen oder Preisstellungen in einzelnen Märkten wirklich passen. Wer könnte das besser beurteilen als die Menschen vor Ort? Insofern halte ich mehr Einfluss für die Regionen beziehungsweise Kulturkreise grundsätzlich für sinnvoll. Gerade China als zweitgrößter Kosmetikmarkt der Welt ist für Nivea zu wichtig, um ausschließlich zentral zu denken.

Beiersdorf will stärker in Social Media investieren und junge Zielgruppen erreichen. 70 Prozent der 100 Millionen Euro, die zusätzlich in Medien investiert werden, sollen laut Medienberichten Richtung Social Media gehen. Ist das der richtige Weg?

Natürlich muss Nivea dort stattfinden. Junge Marken werden heute über Social Media groß. Sie haben oft gar keine andere Möglichkeit. Die Frage ist eher, ob genug passiert. Mein persönlicher Eindruck ist, dass dort noch zu wenig passiert. Es braucht mehr Community-Building, mehr Botschafter und mehr Menschen, die die Marke aus Überzeugung weitertragen.

Nivea hat anders als andere Marken lange an seiner Diversity-Kommunikation festgehalten. Haben solche Initiativen die Marke aus Ihrer Sicht gestärkt?

Für mich ist das ein Investment in die Tonne gewesen. Und es ist deshalb ein Investment in die Tonne, weil eine Marke, die für alle da ist, nicht über Diversity sprechen muss, weil sie es aktiv macht. Wenn das der Fall ist, investiert man in etwas, in das man erstens nicht investieren muss und bei dem man zweitens nicht weiß, wie es wirkt. Beides sind für mich Gründe zu sagen: Da hat man keinen guten Job gemacht. Das ist meine persönliche Meinung. Andere werden das sicher anders sehen. Aber dann sollen sie mir zeigen, welche positive Wirkung das tatsächlich ausgelöst hat. Daran glaube ich nicht.

Was wäre für Sie das wichtigste Frühwarnsignal gewesen, an dem das Management schon vor einigen Jahren hätte erkennen können, dass Nivea Marktanteile und Relevanz verliert?

Da fallen mir viele ein. Zum Beispiel, wie über die Marke auf Social Media gesprochen wird. Wie stark findet sie dort überhaupt noch statt? Und zu welchen Themen? Wenn ich allerdings nur zwei Kennzahlen nennen dürfte, dann wären es Image und Bindung. Das Image hilft dabei, neue Kunden anzuziehen. Die Bindung hilft dabei, bestehende Kunden gegenüber dem Wettbewerb abzuschirmen. Das sind für mich zwei zentrale Größen.

Zum Schluss: Braucht Nivea eine Modernisierung seiner Identität oder eine Rückbesinnung auf die Wurzeln?

Das ist überhaupt kein Widerspruch. Starke Marken leben aus ihrer DNA heraus. Aber wie jeder Mensch muss sich auch jede Marke weiterentwickeln. Hätte ich heute Managementverantwortung für Nivea, würde ich an einigen Punkten sehr konsequent arbeiten: Ich würde die Marke wieder stärker mit ihrer DNA sichtbar machen. Ich würde das Produktportfolio glätten und stärker fokussieren. Und ich würde einige wenige Leuchttürme definieren, mit denen man neue, insbesondere junge Kunden gewinnen

Quelle: Bialek, C. & Amirkhizi, M. (2026): Mehr Macht in die Regionen?, HORIZONT, Ausgabe: 33-34/2026 vom 13. August 2026, S. 10

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